Profili di sviluppo del dettaglio: tra minacce e opportunità

In questi ultimi 15 mesi il contesto di riferimento si è quanto mai complicato per il dettaglio italiano. I consumi sono in caduta libera (- 10,7% nel 2020 rispetto al 2019), l’incubo pandemico persiste, sullo sfondo di nuove forme di convergenza competitiva (orizzontale e verticale) e di una rivoluzione digitale sempre più veloce e pervasiva.

Cosa può e deve fare un dettagliante in un simile contesto?

Innanzitutto, deve essere molto attento ai segnali di cambiamento, anche i più deboli e apparentemente meno determinanti, e poi molto più veloce degli altri, dei suoi vecchi e nuovi concorrenti.

Partendo dall’analisi della domanda finale si conferma che la casa, la salute e le relazioni con il digitale sono al centro della nuova normalità degli italiani. Davanti alla nuova configurazione omnichannel tutto diventa più fluido e mutevole: dipende dal luogo, dal momento, … Da questo punto di vista il consumatore contemporaneo si conferma sempre più “camaleontico”. In ogni caso, il tempo, l’attenzione e la pazienza saranno nei prossimi anni delle vere e proprie risorse scarse.

Per il dettaglio italiano esiste quindi solo un’opzione: adattarsi rapidamente ricercando un nuovo e più marcato posizionamento distintivo.

Al riguardo, le domande – chiave che ogni dettagliante deve porsi sono due: “a chi vogliamo vendere?” e “come ci differenziamo dagli altri?”.

Naturalmente, il posizionamento prescelto per il negozio deve essere stabile, ma non immutabile: per restare sempre in sintonia con l’evoluzione dell’ambiente in cui opera e, in modo particolare, con il proprio consumatore di riferimento.

In questo caso specifico, la domanda – chiave per comprendere appieno come si viene percepiti è la seguente: “perché fa acquisti nel nostro negozio? Cosa abbiamo in più/di diverso dagli altri?”.

Nella ricerca e definizione del posizionamento versus riposizionamento dell’attività commerciale, i negozi che esistono già dispongono di alcuni oggettivi elementi di natura informativa e di esperienza diretta che possono agevolarli nello loro sforzo di aggiustare il tiro, rispetto al target-obiettivo e alla ricerca di diversità. Per contro, le nuove attività si trovano invece in una situazione sulla carta più aperta, ma anche più rischiosa rispetto a questa esigenza di essere fin da subito efficaci nella ricerca del proprio target e della propria distintività sostanziale.

Ma in fondo l’essenza della strategia competitiva per i prossimi anni è tutta qui ed è ben sintetizzata in un’efficace riflessione di Michael E. Porter (Harvard Business School) un guru della materia: “fare strategia significa arrivare ad una posizione unica rispetto alle altre”.