Le risorse umane nelle imprese di ristorazione, sono, a torto, spesso trascurate: si investe più tempo nel controllo del Food Cost, e nel procurarsi nuovi clienti, eppure il Personale del ristorante è uno degli elementi principali per la sua riuscita e successo nel tempo. Il ristorante ha un’organizzazione dalla natura complessa, fatta di diverse funzioni fra loro simbiotiche, che devono essere ben motivate e guidate per realizzare al meglio il Concept e garantire il successo economico del ristorante, attraverso la creazione di un’experience che fidelizza i clienti.
Un vettore del fatturato un po’ trascurato
Nella stragrande maggioranza delle aziende di ristorazione o di ristoranti indipendenti, si investe molto più tempo e risorse alla pianificazione del menù e al controllo dei costi che riguardano il cibo (Food & Beverage Cost), che alla gestione delle risorse umane. In realtà le risorse umane hanno un impatto sul conto economico di un ristorante che in genere è più importante dei costi generati dal ciclo delle materie prime e del menù.
| Tipol. di ristorante/ Caratteristiche | Quick-service | Mid-scale | Moderate upscale | Upscale |
| Costo Food&Beverage % del fatturato | 18% | 22% | 26% | 29% |
| Costo Personale % del fatturato | 28% | 30% | 34% | 36% |
Se il costo delle materie alimentari può rappresentare in media un 20%-25% del fatturato, le risorse umane possono arrivare ad un 35-40%, rivelando l’importanza di questo fattore sulla profittabilità di un ristorante.
Per la gestione della parte ‘hardware’ del ristorante gli imprenditori hanno una conoscenza e un’esperienza solida, fatta sul campo, mentre è molto più difficile che abbiano una competenza su come gestire la parte ‘software’, cioè le risorse umane.
Il Personale è essenziale per realizzare il Concept
Una seconda riflessione invece riguarda il concetto del ristorante. La formula scelta per l’offerta trova nelle risorse umane i suoi ingredienti principali: così come la distinta base di un menù lo esplode negli ingredienti alimentari che servono per cucinarlo, il Concetto di offerta di un ristorante si compone soprattutto degli ingredienti umani che si utilizzano per realizzarla.
A seconda di quello che sarà il Concept prescelto, e quindi il beneficio che si vuole creare per un target stabilito, sarà necessario pianificare la presenza di adatte risorse umane: così come si sceglieranno i tavoli o l’arredamento adatto per realizzare una certa customer experience estetica (Physical Evidence o ambiente esperienziale), sarà ancora più importante assicurarsi di avere le risorse giuste per conferire una determinata emozione alla clientela, con il giusto servizio e con le giuste competenze, per realizzare una customer experience di valore.
Una ricerca Fipe del 2013 ci dice che la cortesia del personale di servizio e la cura del servizio, insieme alla rapidità, contano tantissimo nelle preferenze dei consumatori e nella fidelizzazione, come ci dimostra la tabella seguente.
Quali sono per lei i fattori più importanti nella scelta di tornare in un ristorante?
La struttura organizzativa del ristorante è complessa
Come altre aziende del settore dei servizi, il ristorante ha una struttura complessa, dove ognuno ha il suo ruolo e gioca una parte importante per la riuscita del servizio al cliente, facendo cose molto diverse a diversi stadi della catena del valore.
La struttura dello staff dipende dal Concept di ristorante che si è scelto di realizzare: se si tratta di un ristorante per pranzi efficienti nell’intervallo dell’orario di ufficio, ovviamente non ci sarà bisogno di un Executive Chef, né di un Sommelier, ma serviranno tanti camerieri che puliscono velocemente i tavoli e prendono le comande ai nuovi clienti, per facilitare le rotazioni, aumentare i fatturati e soddisfare i clienti in poco tempo.
Ci deve essere grande coordinamento fra la sala e la cucina (che sono due sotto-organizzazioni del ristorante), per riuscire a velocizzare il servizio e non avere indisponibilità di prodotto, o rimanenze di piatti finiti. L’efficienza e la precisione nelle comande alla cucina è l’obiettivo della sala, che però deve anche soddisfare i clienti con un servizio cortese e una certa flessibilità.
Nei ristoranti più sofisticati, i sommelier o wine manager, se ci sono, devono lavorare bene con la cucina, per conoscere bene le ricette e gli abbinamenti da consigliare, e con la sala, per poter puntualmente servire i vini rispetto ai piatti ordinati. E così via.
I dispositivi elettronici per la gestione del processo ordini-cucina-fatturazione aiutano molto a risolvere la complessità, ma è importante che le persone che operano nel ristorante si sentano parte di una squadra: non è semplice, considerando anche l’elevato livello di turnover tipico della sala, e le paghe tipicamente basse, che non sono molto motivanti.
Perché la gestione del personale è così complessa nel business della ristorazione?
Primo, perché è un business fatto di persone, e non di macchine: dalla scelta delle carni al versare acqua in un bicchiere al tavolo, al lavaggio dei piatti, all’interazione con i clienti, le risorse umane rappresentano grande parte dei fenomeni da gestire nel processo del pubblico esercizio.
Inoltre, i livelli delle paghe riflettono i bassi margini operativi delle imprese della ristorazione, quindi specialmente i livelli più operativi della cucina e della sala sono generalmente adempiuti da personale giovane, non stanziale e incostante. C’è un elevato turnover, che genera sempre stress organizzativo.
Come gestire in modo più efficace le risorse umane nel ristorante?
Prima di tutto ci dovrebbe essere nello staff una persona responsabile delle relazioni con il personale: non è detto che debba esercitare solamente questa funzione, ma deve essere chiaro a tutti chi è il responsabile, in modo che esista un flusso di comunicazione bidirezionale fra questa persona e il resto del personale.
Secondo, le relazioni con il personale dovrebbero essere improntate all’ascolto, e alla condivisione (si chiama leadership positiva), e non essere né troppo flessibili, né troppo rigide.
Terzo, sin dal momento dell’assunzione, bisogna fare chiare le regole di svolgimento delle mansioni: orari, aspettative di produttività, pulizia, sicurezza, tutto ciò che ci si aspetta da ogni membro dello staff. Per la cucina, sarà lo Chef il punto di riferimento, il leader, ed è compito suo stabilire delle regole, e farle rispettare.
Per rimanere sul lato positivo della questione, si deve investire tempo, e qualche volta anche denaro, sulla motivazione del personale, condividendo sempre in modo formale (meeting di staff, ad esempio, fuori dell’orario di lavoro) gli obiettivi del ristorante, e i progressi fatti (far vedere i risultati del mese, il progressivo per l’anno, ciò che rimane da fare), in modo da renderli partecipi delle conseguenze positive del loro lavoro, e coinvolgerli negli obiettivi aziendali e nella realizzazione della customer experience desiderata, facendogli percepire di avere un ruolo portante nel raggiungimento degli stessi.
Il Training delle risorse è fondamentale, per la loro produttività ma anche per la loro motivazione e attaccamento all’azienda: siate incoraggianti, positivi, ottimisti, create una relazione superiore-subordinato produttiva, aperta, senza paure, dove sbagliare si può, e dove si impara.
In ultimo, occorre misurare la produttività dei dipendenti, e dare dei ‘premi’, delle gratifiche, a chi fa bene il proprio lavoro. Non sempre si tratta di soldi, ma il ‘rewarding’ (premiare) è importante anche quando si tratta di una pacca sulla spalla o di una menzione davanti al resto dello staff, per sottolineare l’impegno profuso o il rispetto degli orari di lavoro, o una buona produttività di un cameriere, o di un sommelier.
Si possono anche usare dei meccanismi di incentivazione legati alle vendite, più utilizzati all’estero che da noi, ma molto efficaci, nella forma di gratifiche monetarie ma anche un coupon per il cinema, un biglietto per un concerto: diamo ad esempio un ringraziamento per un impiegato che è sempre puntuale nel servizio. Ricordarsi del compleanno delle persone del vostro staff è una cosa motivante, che mostra che ci tenete e li tenete in considerazione: servite una torta di compleanno o fate un brindisi di auguri prima di andare in onda con il servizio della cena. È un piccolo gesto, ma può fare la differenza.
Un esempio di Leadership positiva: delegate di più!
Una parte importante della soddisfazione di un impiegato con qualsiasi mansione o ruolo sta nella possibilità di prendere delle decisioni, e nella delega a risolvere determinate questioni o problemi che possono presentarsi mentre si fa il proprio lavoro. Gli impiegati a cui viene delegata la soluzione di tali problemi si sentono ‘empowered’, cioè hanno l’autorità e le competenze per portare avanti una strategia di soluzione, e generalmente si sentono più felici e realizzati nel lavoro, grazie a questa maggiore autonomia e senso di responsabilità.
I manager che sono capaci di delegare e si impegnano in prima persona a dare ai livelli più bassi gli strumenti e le competenze necessari per aver delegate le decisioni, sono quelli che hanno meno ricambio di personale e quelli con il più alti livelli di produttività e soddisfazione dei clienti.
Certamente nel processo di selezione sarà importante selezionare attraverso modalità comportamentali persone con caratteri più autonomi, con capacità di prendere decisioni informate, volenterosi di aver delegate delle funzioni, in modo da poterlo poi realizzare più facilmente.
Sono eccezioni a questi indici anche le formule di ristorazione con location in concessione, ad esempio ristoranti in stazioni ferroviarie, in stazioni di servizio sulle autostrade, all’interno degli aeroporti, dove il costo delle location può raggiungere anche il 30% dei fatturati. Stessa cosa vale per i centri commerciali, dove ci sono fee di locazione in percentuale sul fatturato e anche fisse molto più elevate, in ragione del fatto che si è proprio in mezzo alla clientela potenziale, con grandi opportunità di fatturati durante tutto l’orario di apertura.
Per concludere, la Location gioca in squadra con le rotazioni e lo scontrino medio
Esprimendo il costo medio ottimale della location sulla base del fatturato, è evidente che esistono dei legami forti fra i due fattori: la location più costosa è valida se ci consente di aumentare i fatturati potenziali, o perché più spaziosa (elevato numero di coperti, tavoli), o perché di per sé attrattiva (terrazza panoramica sul mare), o perché locata in zona di ideale traffico del target prescelto (in un comprensorio di uffici, per servizio del pranzo), e così via.
Qualunque sia la formula scelta, qualunque il livello medio del costo del pasto, qualunque la rotazione media dei tavoli, il costo della location deve stare in questo intorno del 10%.
Manuale di riferimento
LA RISTORAZIONE
A cura di: Roberta Parollo | Lorenzo Farina | Fabio Fulvio | Luciano Sbraga
Editore: Confcommercio | Fipe
Un ristorante, un negozio al dettaglio, un albergo, e tante altre iniziative imprenditoriali nel mondo dei servizi, anche piccole, sono innanzitutto imprese e, esattamente come le grandi imprese, richiedono competenze manageriali, di marketing, di pianificazione, di gestione del personale e dei meccanismi di funzionamento e di redditività del business.
Per avere successo è sempre più necessario conoscere le innovazioni del settore e le preferenze dei consumatori, anche guardando a cosa succede all’estero, ed è necessario adattarsi al mutamento del mercato prendendo decisioni strategiche che modificano l’offerta e modello di business trasformando l’impresa, a volte anche profondamente.
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